Lucas Vos

‘Je zit diep in het DNA van de organisatie te wroeten’

Technologie verovert de nu nog traditionele bloemenveilig en dat leidt tot weerstand. Een gesprek met Lucas Vos, CEO van FloraHolland, over de uitdagingen waar het bedrijf voor staat en hoe nieuwe werktrends daarin een rol spelen.

1112
0

Het bedrijfsterrein van FloraHolland doet in eerste instantie denken aan luchthaven Schiphol: een stad op zichzelf. Het is naast de productiehallen van vliegtuigfabrikant Boeing in de VS de grootste overdekte structuur ter wereld; de oppervlakte is gelijk aan die van Monaco. Maar waar de luchtvaart doorlopend innoveert, lijkt de planten- en bloemenbusiness op een keerpunt te zijn beland. Oude modellen, zoals één keer per dag veilen, werken niet meer goed; aan de kant van de stakeholders ontstaan nieuwe verwachtingen.

Daarom wordt in de kantoren van FloraHolland hard gewerkt aan transformatie, in alle opzichten. De kantoren in Aalsmeer en Naaldwijk zijn al gedeeltelijk onder handen genomen en opnieuw ingericht, een andere manier van werken staat er centraal. Lucas Vos, CEO van FloraHolland:  ‘Natuurlijk moet er een stuk glas in de deur van je werkkamer’. Zijn organisatie, goed voor 55 procent van de wereldhandel in bloemen, maakt zich op voor een nieuw tijdperk.

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor FloraHolland voor de komende tien jaar?
‘De belangrijkste uitdaging ligt in de aard van onze organisatie. FloraHolland is een coöperatie met 4.500 leden. Die moet je zien als een groep actieve aandeelhouders: het bedrijf is van hen. FloraHolland is door hen opgericht om de verkoop en marketing te organiseren. Tot voor kort was de opdracht van dit bedrijf eenvoudig: de bloemen en planten van de kwekers komen naar deze marktplaats, via de veilingklok komt alles bij de klanten, dat zijn dus de kopers, terecht.

Maar inmiddels maken kwekers steeds vaker rechtstreeks afspraken met klanten zoals groothandelaars, exporteurs en retailers. Daarmee passeren ze de corebusiness van dit bedrijf. De leden van FloraHolland zijn dan ook al lang geen homogene groep meer: de ideeën en verwachtingen lopen uiteen. Het antwoord ligt dus niet meer in het vinden van een gemene deler. We moeten gaan differentiëren.

Daarnaast moet de keten waarin we actief zijn en die erg veel schakels bevat, veel transparanter en efficiënter worden. Die keten is trouwens supply driven: planten en bloemen groeien nu eenmaal. De planten- en bloemensector is nog behoorlijk ingericht als push-markt, terwijl de vraagzijde steeds meer pull-gedreven wordt.’

Bloemen: ik kan nog steeds geen ander product bedenken dat bij alle emoties past.

 Hoe creëer je vraag?
‘Dat doen we bijvoorbeeld door verschillende speciale ‘dagen’. Denk aan Valentijnsdag, de terug-naar-school-dagen waarbij de leerkracht een bloemetje krijgt, de Franse Oma-dag of Moederdag – de laatste valt in Europese landen trouwens op allerlei verschillende dagen. Voor het Franse fête de grand-mère spelen we een rol in de campagnes en zorgen we voor een goed assortiment. We worden hier steeds actiever in. Zowel kwekers als klanten zijn hard in aantal gegroeid, maar zijn ook de eindconsument een beetje uit het oog verloren.

Die consument geeft sinds 2011 minder aan bloemen en planten uit. Tot dat jaar werden ‘bloemen’ als eerste genoemd in de categorie cadeaus, maar nu is het nummer een antwoord op die vraag ‘de cadeaubon’. Iedereen kent nog de campagne ‘bloemen houden van mensen’, en ik kan nog steeds geen ander product bedenken dat bij alle emoties past: van begrafenis tot bedankje bij een toespraak. Die kracht blijft en je ziet bijvoorbeeld dat bloemenmotieven nu weer terugkeren in de mode. Met het geleidelijk verdwijnen van de vensterbank in nieuwbouw zullen wij moeten laten zien hoe je planten ook op een andere manier in je huis of kantoor een plek kunt geven.’

Klant, product en de keten zijn veranderd. Alles is in beweging. Hoe staat het met de technologie in de manier waarop jullie werken?
‘Technologie speelt nog steeds een tamelijk ondergeschikte rol. In onze hallen begint het werk om 05.00 uur ’s ochtends, veel daarvan is handwerk. Rond negen uur is alles geveild en staan de hallen leeg. Dit alles is geen volcontinu-proces, vaak wel een voorwaarde om investeringen in automatisering terug te verdienen.

De kracht van het Nederlandse systeem is dat FloraHolland een logistiek draaipunt is: productie en klanten zitten dicht bij elkaar, de helft van de bloemen en planten wordt fysiek via de klok geveild en gaat dus door deze gebouwen heen. De andere helft gaat rechtstreeks van kweker naar klant. Maar de productie verplaatst zich naar Afrika, de vraag komt steeds meer ook vanuit Azië, Rusland en Amerika. Inmiddels kunnen alle afnemers wel online inkopen, maar alleen tussen 6.00 en 9.00 uur Nederlandse tijd. Het systeem komt dus onder druk te staan.’

Een manier waarop jullie innoveren, is de world flower exchange. Kunt u daar meer over vertellen?
‘Het merk FloraHolland – een kwaliteitslabel – is zo sterk, dat het niet meer zou moeten uitmaken of groothandels en exporteurs het product fysiek nog zien. Voor de transformatie richting dat virtuele model hebben we een apart programma opgezet, los van de organisatie en geleid door iemand die niet gehinderd wordt door ideeën en kennis over de traditionele gang van zaken. Ik wil dat team ook niet op deze locatie zien. Het is dus letterlijk innovatie aan de rand. De opdracht is om ook naar nieuwe markten te kijken, bij succes kijken we hoe we dat in Europa kunnen inzetten. Die flower exchange zou op termijn dit bedrijf wel eens kunnen ‘opeten’.

Voor 2016 hebben we 100 miljoen omzet als doel voor ogen, in 2020 willen we circa een kwart van onze omzet via dat nieuwe model realiseren. Uiteindelijk is FloraHolland een middel om het doel van onze leden te realiseren. Ik vind branding daarom niet helemaal het juiste woord, het gaat vooral om de regierol die onder de motorkap zit – denk aan Intel Inside, wat je bij computers aantreft. Ook in de virtuele wereld is een kwaliteitsstempel belangrijk. We willen al onze klanten en kwekers meenemen in dat veranderproces.’

Onze wereld wordt steeds digitaler en transparanter. Welke uitdagingen levert dat voor de CEO op?
‘In een interview met BNR werd mij gevraagd of FloraHolland de klok nog nodig heeft. Mijn antwoord op die vraag was ‘nee’. Natuurlijk kan de klok niet direct worden afgeschaft, maar mijn antwoord leverde op Twitter de nodige verontruste reacties op. Het vinden van de balans tussen het uitspreken van je visie en het uitstippelen van een route blijft lastig. Ik heb een duidelijke roadmap en er lopen op dit moment binnen FloraHolland meerdere veranderprogramma’s. We hebben de belangrijkste zaken die we tot 2020 gaan tegenkomen op een rijtje gezet. Zo moeten de totale kosten met dertig procent verlaagd worden.

We moeten ook kijken naar een nieuwe invulling van het lidmaatschap van de coöperatie. Communicatie met onze leden is dus cruciaal; hiervoor hebben we een online community, waar ik ook vlogs  en stukken plaats. Ik twitter actief, wil transparant en zichtbaar zijn. Voor onze medewerkers en leden bestonden al verschillende medezeggenschapsorganen en platforms. Dat hebben we nu ook voor onze klanten opgezet, waaronder een klantenadviesraad, en de input nemen we mee in onze strategische plannen. Het zijn ook onze klanten die zich afvragen of die klok over tien jaar nog nodig is – de kwekers willen dat nog niet allemaal geloven. De dialoog op gang brengen is dus van groot belang.’

Ik ben gaan twitteren, in eerste instantie niet begrijpend dat mijn middenkader er last van had dat mensen op de werkvloer precies wisten wat ik aan het doen was.

Hoe ga je om met weerstanden?
‘Twintig dagen na mijn aantreden kreeg ik te maken met een staking, lange tijd niet vertoond binnen FloraHolland. Het is niet aan mij om de nieuwe strategie te formuleren, ik help graag om hem te destilleren. Iedereen weet wel ongeveer welke kant het op moet. Mijn rol ligt vooral in het begeleiden van het proces: te laten zien wat iedereen zegt, het op te schrijven, de strategie expliciet te maken.

Voor het strategieformuleringsproces heb ik vorig jaar vijf jonge medewerkers met verschillende achtergronden en rollen binnen de organisatie gevraagd de organisatie in te gaan met een strategie die voor driekwart ‘af’ is. We hebben ook teruggegrepen op de why-vraag: waarom, dus met welk doel, is dit bedrijf in 1911 opgericht? Er zijn meer dan honderd sessies met medewerkers geweest en tientallen met leden en klanten. We hebben 2.500 suggesties gekregen over zaken die wel en niet goed waren. We hebben dat teruggebracht naar vijf thema’s. Drie daarvan zijn als nieuw opgenomen in de strategie, een heeft geleid tot verandering van een bestaand element, een thema is verder met rust gelaten.

Daarna zijn alle sessies herhaald: dit is de feedback die jullie hebben gegeven, dit is ermee gedaan. Dat leidde ertoe dat de strategie door de leden, klanten en medewerkers is geformuleerd. Bij de laatste ledenvergadering werd zelfs door de klanten met enige verbazing geconstateerd dat de conflicten en onrust van een jaar geleden plaats hebben gemaakt voor optimisme en doelgerichtheid. De klanten, denk aan de exporteurs, zijn weliswaar geen lid van de coöperatie, maar ze kunnen niet om ons heen. FloraHolland heeft daar in het verleden wel eens misbruik van gemaakt. ‘Moeten’ is geen goed uitgangspunt, ik zou liever ‘willen’ zien.’

Hoe gaat de organisatie van drieduizend medewerkers zelf veranderen?
‘FloraHolland was altijd een traditionele, hiërarchische organisatie met veel formeel overleg achter gesloten deuren. Daar moeten we vanaf en dat heb ik in het begin wel onderschat. Mensen ontleenden veel houvast aan een eigen vaste werkplek, maar dat halen we nu onderuit. Het duurt even voordat men daarvan de positieve kanten ziet. Net zoals dat ik vrij rondloop door de organisatie en dat je mij dingen kunt vragen – maar óók andersom.

Ik ben gaan twitteren, in eerste instantie niet begrijpend dat mijn middenkader er last van had dat mensen op de werkvloer precies wisten wat ik aan het doen was. Ik heb ook onderschat dat ik in eerste instantie geen tegenspraak kreeg. Als de CEO hier iets zegt, dan is dat zo; terwijl ik juist graag dingen wil toetsen in de organisatie, zodat ik m’n beeld kan vormen en bijstellen.

In ons cultuurprogramma proberen we te benadrukken dat het niet gaat om hiërarchie, maar om de drieduizend breinen die hier werken. Dat krijgt hier handen en voeten via de lean six sigma-methodiek. We staan nog aan het begin en ik denk zelfs dat we een flinke achterstand hebben als je kijkt naar wat er in Nederland nu gebruikelijk is. Maar je kunt onmogelijk de overstap naar de nieuwe wereld maken als je in je oude hokje blijft zitten en vasthoudt aan bijvoorbeeld papier.’

In welke mate haal je ook vernieuwingskracht van buiten naar binnen, bijvoorbeeld om de snelheid te vergroten?
‘Het is niet zo dat we intern niet de juiste mensen hebben, maar zowel voor innovatie als het cultuurtraject hebben we ook mensen van buitenaf aangetrokken. Daarmee gaat het sneller: het juiste voorbeeldgedrag is direct zichtbaar, er kan veel geleerd worden van mensen die niet van binnenuit komen.

Het bedrijf kende lange tijd een soort familiecultuur, het moet nu een stuk zakelijker worden. Dat betekent niet dat het kpi-denken de enige juiste weg is. Je kunt niet altijd volledig inzichtelijk maken hoe resultaten tot stand komen. Kpi’s kunnen bovendien tot bijverschijnselen leiden: op hoog niveau lijken ze nuttig, op de werkvloer werken ze elkaar tegen. Onze organisatie is gebaat bij een heldere richting en doelen, maar mensen moeten meer zelf de mogelijkheid hebben hoe ze doelen gaan realiseren. Is een goed jaar met uitstekende prestaties te danken aan het opgetuigde kpi-systeem? Ook het transformatieproces waar we doorheen gaan, zorgt ervoor dat we nog niet precies weten welke kpi’s nu cruciaal zijn.’

Dat FloraHolland zich op de Aziatische markt richt, valt te begrijpen. Amerikanen zijn echter ook gek op bloemen. Hoe ontwikkelt die markt zich voor Flora- Holland?
‘De logistiek in de VS is een uitdaging, net als de wet- en regelgeving rondom de invoer van planten. Daardoor heeft Flora- Holland er in het verleden te weinig geïnvesteerd. Met moderne technologie kunnen we echter het nodige bereiken, want Amerikanen beschouwen FloraHolland als een candy store.’

Als we in 2020 zijn aanbelandt, wat wilt u dan bereikt hebben?
‘Het is de vraag of ik in 2020 hier nog zit. Een transitie in een coöperatie met de omvang van FloraHolland kost minimaal een ceo, zo heb ik wel eens gehoord. Je zit diep in het DNA van de organisatie te wroeten, dus het ligt voor de hand dat de leden daar op een bepaald moment genoeg van hebben. Dan wordt het tijd voor een ander, die verder kan bouwen op het nieuwe fundament. Ik wil in ieder geval faciliteren dat de mensen samen de nieuwe organisatie vorm geven. Dit bedrijf zat vast in een topdown-benadering en ik hoop dat ik alle energie die hier is los kan maken. Dus of ik nou in 2020 weg ben of niet, mensen moeten het gevoel hebben dat ze dingen kunnen en mogen doen waar ze goed in zijn.’

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Management Scope 09 2015
Tekst: Erik Bouwer 
Beeld: Erik van der Burgt

Downloads bij dit artikel

  • Inspiratieboek Work. Live.Inspiratie

    Download gratis het e-book Work. Live. met heel veel inspiratie om anders te werken en beter te leven.

  • The future of work in the 21st centuryWhitepaper

    Geautomatiseerd, creatief en decentraal: 'The future of work in the 21st century' is een studie van The Economist Intelligence Unit (EIU). Het rapport probeert de belangrijkste trends te identificeren die de aard van werk en het werken in de komende 10-15 jaar zullen beïnvloeden.

  • Gratis e-book ‘Online samenwerken’eBook

    Werken vanaf meerdere locaties, met collega’s of klanten aan de andere kant van de wereld. Dit vraagt om online samenwerken, vergaderen en samen in documenten werken. Online samenwerken is tijd- en kostenbesparend en productief. Meer lezen? Download het eBook.

Mark Boelhouwer Leiderschap, verandering en innovatie

"In een wereld als deze moeten we accepteren dat veranderen de nieuwe werkelijkheid is. "

Reageer ook

Reacties 0


Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Reageer ook