Het is niet nodig om allemaal op dinsdag naar kantoor te gaan!

  • 75
  •  0
  • 4 min
  • 02 apr 2024

Het is niet nodig om allemaal op dinsdag naar kantoor te gaan!

  • 75
  •  0
  • 4 min
  • 02 apr 2024

Dat Covid een grote impact heeft gehad op onze manier van werken is duidelijk. Of niet? Het is zoals altijd maar hoe je er tegenaan kijkt. Ieder zal zijn eigen verhaal erbij hebben, vanuit zijn eigen beleving. Wat we zien in de data is dat de bewustwording op ‘dat werken meer op afstand kan’ groot is, maar het aantal organisaties ‘die dat ziet als een kans’ klein. Anders gezegd, de trend ‘dat steeds meer medewerkers zelf keuzes gaan maken in waar en wanneer ze werken’ groeit, en het aantal (top)managers ‘die dat ook vertaalt naar zijn of haar belang’ een stuk minder.

Een gezamenlijk doel

Tijd om daar iets aan te doen lijkt me! Een organisaties is namelijk meer dan de optelsom van individuen. Het heeft een gezamenlijk belang, een doel. En dat belang is meer dan we ons vaak beseffen ook het belang van het individu – bestaansrecht. Hoe je dat bestaansrecht garandeert is een lijm in de organisatie. Iets dat verbindt. En juist het zicht op dat ‘hoe’ is wat veel werknemers missen. En verbonden daaraan, welke bijdrage zij kunnen leveren. Heel eenvoudig, als ik niet weet wat het gezamenlijke streven is, hoe mijn team daaraan bijdraagt en ook niet wat mijn rol daarin is, dan zal de motivatie om die bijdrage te leveren ook nooit 100% zijn. In ieder geval niet op de langere termijn. En dat is wat we nu zien. Met veel eigen keuzes, verschillen tussen mensen die groot (inzichtelijk) worden en een arbeidsmarkt waarin meer wisseling plaatsvindt dan ooit tevoren.

De bezetting van het kantoor

Die duidelijkheid over de bijdrage is een belangrijk sturingsmechanisme. Het voorkomt bijvoorbeeld kuddegedrag (ik doe wat de ander ook doet) of olifantenpaadjes (ik weet waar ik mijn informatie haal). Maar ook pieken en dalen in de bezetting van het kantoor. Want die zijn er en het verschil in die pieken en dalen is groter dan ooit. En natuurlijk is het mogelijk om daar facilitair op in te springen. Door bijvoorbeeld de bezetting continu te meten en hele gebieden af te sluiten als ze niet gebruikt worden zodat ze ook niet verwarmd, schoongemaakt, gecatered e.d. hoeven te worden. De grotere uitdaging is: kunnen we de piekbezetting omlaag brengen zodat we minden vierkante meters hoeven te huren en onze voetafdruk dus lager wordt? Het antwoord op die ‘kunnen-vraag’ is in bijna alle gevallen ja.

Overlegmomenten

De cruciale vraag is ‘of’ we in organisaties het belang van Facility Management en Real Estate willen verenigen met dat van leidinggevenden en HR. Oftewel, of het binnenhalen en -houden van talent net zo belangrijk is als het verduurzamen van ons vastgoed. Als het antwoord ‘ja’ is, dan moet het antwoord op beide vragen misschien gelijk zijn. En naar mijn bescheiden mening is dat niet, we geven medewerkers wat ze vragen. Nee, het is: we geven ze meer duidelijkheid, we gaan ze meer leiden. In dit geval begint dat bij de vraag ‘waar zijn we voor op aard als team of afdeling’, ‘wat is onze werkelijke bijdrage? Vanuit het antwoord op die vraag kun je samen (met een ervaren adviseur) bezien welke (thuiswerk)faciliteiten daarbij horen en ook welke en hoeveel overlegmomenten.

Het zijn die overlegmomenten namelijk die de druk op de bezetting van het kantoor (op dinsdag en donderdag) stimuleren. De ideale dagen om thuis te blijven vanuit het individu zijn maandag, woensdag en vrijdag (een lang weekend, ik breek de week of de kinderen zijn vrij). De samen momenten – zeker als je zoveel mogelijk mensen bij elkaar wil krijgen – vinden dan automatisch op dinsdag en donderdag plaats. Maar daar is iets aan te doen! Zowel vanuit de management duidelijkheid, de faciliteiten als het onderlinge respect. Ik wijs je de weg.

Vergadercultuur

Als de besluiten in de top van de organisatie worden genomen, in een overleg met de verantwoordelijk manager. En die manager gebruikt een MT-overleg of een 1-op-1 om dat ‘werk’ over te dragen. Dan houden we de vergadercultuur in stand. Sterker nog, dan groeit die omdat veel overleggen digitaal nodig zijn of mensen gaan juist op dinsdag en donderdag naar kantoor komen omdat ze verwachten dat er misschien een opdracht aan komt. We zetten de dagen dan vast vanuit hoop en verwachting en eigenlijk vanuit een patroon dat start bij de directeur. Maar zijn al die overleggen nodig? En op die manier? En zo frequent? Het antwoord is meestal nee, want we hebben juist door Covid geleerd dat sommige boodschappen zich beter lenen voor een brede en digitale manier van overdracht en een andere meer voor direct, warm en 1-op-1. Ben jij je daarvan bewust?

Een zetje in de goede richting

Ook faciliteiten kunnen helpen. Een omgeving verandert niet een cultuur, maar kan mensen wel een zetje geven in de keuze die zij maken. Het zogenaamde funnelen, fuiken of nudgen. Dat kan thuis, onderweg en ook op kantoor. Die werkomgeving is niet alleen fysiek (meubels en wanden), maar ook digitaal (dataopslag en leersystemen) en emotioneel (stimuleren van gedrag en zintuigen). Zo zou je de ruimtes die je op dinsdag nodig hebt om vergaderingen te hosten op woensdag enkel kunnen inzetten als teamzone of juist als brainstormruimte. Of je zou een meeting dusdanig kunnen begeleiden dat je niks ‘mist’ op het moment dat deze bijwoont als je in de sportschool op de loopband staat. Maar wat is daarvoor nodig?

Onderling respect

Tot slot wil ik het hebben over onderling respect. Een absolute basis voor het maken van afspraken en zeker ook voor het handhaven van die afspraken. Zonder waardering voor elkaar geen afspraak en ook niemand die de ander erop aanspreekt. Waardering krijg je door rekening met elkaar te houden en te laten zien dat je ook de situatie van de persoon begrijpt, positief of negatief. Dat doet er niet toe en is vaak erg persoonlijk en subjectief. Dit kan conflicterend zijn met de duidelijkheid die sommige leidinggevenden verschaffen door aanwezigheid op te eisen. Die tijd is geweest. In een open beroep op je medewerkers kijk je naar het belang van de personen en de groep. Ken jij die belangen?

Het zijn slechts voorbeelden die ik noem. MAAR ik daag je uit om met mij antwoord te geven op deze vragen en daarmee voor de duurzame oplossing te gaan in jouw organisatie. Dat het niet alleen substantieel m2 bespaart is bewezen, net als de impact op aantrekkelijk werkgeverschap in het post Covid tijdperk.

Rapport: Hybride werken optimaliseren

Volgens een enquête van IDC zoekt één op de drie werknemers actief naar een andere baan. Zorg ervoor dat ze meer voldoening uit hun huidige werk halen. Ontdek hoe je dit voor elkaar krijgt in het rapport Hybride werken optimaliseren.


Veranderkundige Roel Geenen

Roel Geenen (auteur) Afgestudeerd veranderkundige en de grondlegger van Het Nieuwe Werken. Volg Roel op LinkedIn en blijf op de hoogte van zijn inspirerende kijk op een andere manier van samenwerken. HNW is een belangrijke energiebron is voor de ontwikkeling van organ...

E-book

Stimuleer samenwerking

  1. hoe je een positieve werkplekervaring creëert
  2. hoe je zorgt dat medewerkers soepel samenwerken in een hybride setting
  3. welke rol technologie hierbij speelt
  4. hoe easyJet, Wavin en Delta Development het aanpakken
Download

Kennisbank