Patrick Steenkist

Twee rollen spelen hoeft niet meer

In een gesprek met Patrick Steenkist, CEO van startup WeMarket, spraken we over nieuwe businessmodellen en nieuwe werkstijlen. Wat betekent de toekomst van werk voor Patrick?

850
1

Patrick Steenkist werkte bijna twintig jaar voor KPMG voordat hij CEO werd van startup WeMarket. Flexibilisering is een kernwoord voor de jonge onderneming: ‘Laat zakelijk en privé door elkaar lopen, zo versterk je het teamgevoel.’ Een gesprek.

Het kantoor van WeMarket, een nieuwe loot aan de boom van de oprichter van WeTransfer, is bijna klassiek voor een startup. In de ruime keuken kan zo een barista aan de slag en zelfs een game console ontbreekt niet. Aan de muur drie grote beeldschermen met daarop metrics en kpi’s van de belangrijkste (online) processen. In het niet-alledaagse kantoor werkt een twintigtal jonge mensen aan de realisatie van deze nieuwe online marktplaats voor zakelijke handel. Investeerder is Bas Beerens, de oprichter van WeTransfer, het platform waarmee gebruikers laagdrempelig grote digitale bestanden kunnen versturen. Al is WeMarket een startup, de CEO van het team is geen twintiger en afkomstig uit een corporate omgeving. Patrick Steenkist werkte bijna twintig jaar voor KPMG voordat hij de overstap maakte naar WeMarket. Ik sprak met hem over nieuwe businessmodellen en nieuwe werkstijlen, iets waar we elkaar in herkennen.

Waarom de overstap van een corporate naar een startup?
‘Ik zou rond mijn veertigste zo ongeveer mijn twintigste jaar ingaan bij KPMG. Zou de arbeidsmarkt over vijf jaar nog op mij zitten te wachten? Bij KPMG is alles top verzorgd: je werkt er met hooggekwalificeerde collega’s, de arbeidsvoorwaarden en opleidingsmogelijkheden zijn uitstekend. Toch vond ik dat ik wat anders moest gaan doen. Maar niet overhaast, ik sprak met KPMG af dat we een half jaar over vervolgmogelijkheden zouden nadenken. Mijn switch moest voldoen aan het acroniem OASE: dichter op het Ondernemerschap, werken in Amsterdam, in een Spijkerbroek naar je werk kunnen en ‘Echt iets anders’. Dus weg van de corporate wereld, waar je ook altijd tegen politiek aanloopt en waar de slagvaardigheid nu eenmaal wat minder is. Ik had ook ideeën over het schrijven van een boek over leiderschap. Ik heb in het laatste half jaar nog een reorganisatie geleid, maar daarna kwam er niet iets waar KPMG en ik naar op zoek waren. Ik kende Bas Beerens, de oprichter van WeTransfer, van het schoolplein: we stonden vaak te praten als we onze kinderen kwamen halen. Toen hij begreep dat ik beschikbaar zou komen, wilde hij meteen praten.’


“Door de overstap vanuit een corporate voelde ik me in eerste instantie als een kat in een vreemd pakhuis.”


Wat trof u twee jaar geleden aan bij WeMarket?
‘Toen ik instapte, verkeerde WeMarket in de ontwikkelfase. Twee co-founders en een lead developer sleutelden volop aan het concept. Ik begon met één dag per week als CFO, maar door de overstap vanuit een corporate voelde ik me in eerste instantie als een kat in een vreemd pakhuis. Was dit wat ik wilde? Binnen de kortste keren was mijn werkweek voor meer dan vijf dagen gevuld.’

Startups hebben de vrijheid te kiezen voor geheel nieuwe werkmethoden en -stijlen. Wat is kenmerkend voor WeMarket?
‘Het kernbegrip hier, ook bij WeTransfer trouwens, is eenvoud, gemak en transparantie. We proberen met WeMarket transparantie te creëren voor de handelswereld. Waar ter wereld is verkrijgbaar wat ik nu nodig heb? Niemand in deze straat beseft dat aan de overkant van het IJ een grote b2b-groothandel zit met een enorme opslag, bestemd voor offline sales in b2b. Met WeMarket komen er nieuwe combinaties tot stand tussen branches die normaal gesproken niet tot nauwelijks zaken met elkaar doen. Denk aan Segway en een agrarisch bedrijf in Spanje, waar het personeel met fietsen tussen de kassen heen en weer reed. Ze rijden daar nu op Segways. Met name kleinere bedrijven hebben moeite om hun weg op de wereldmarkt te vinden. Vaak zijn ze aangewezen op importeurs, beurzen, netwerken, distributeurs en winkels. Dat vergt een behoorlijke investering wat betreft geld en tijd, met een onzeker resultaat. Op de marktplaats kun je kiezen in welke landen je met je product zichtbaar wilt zijn of wat de prijs per land moet zijn. We zien dat de markt zit te wachten op een initiatief zoals WeMarket. Er is nog geen vergelijkbaar model. Wel zijn er marktplaatsen gericht op specifieke verticals – denk aan mobiele telefoons of spijkerbroeken. Mobiele operators bieden bijvoorbeeld restpartijen mobiele telefoons aan op veilingen, of proberen de serie terug te leveren aan de fabrikant. Dat soort markten wordt traditioneel gezamenlijk bestierd door kopers en verkopers en dat is niet bevorderlijk voor transparantie en de beste prijzen. Met WeMarket wordt het aantal mogelijke handelsrelaties enorm uitgebreid. Partijen die tot nu toe niet bij elkaar in de rolodex voorkwamen, kunnen elkaar nu wel vinden.’


“De kunst is om veel processtappen onder water, dus onzichtbaar en onmerkbaar voor de gebruiker, uit te voeren”


Wat is bepalend voor het succes van WeMarket?
Simplexity, het simpel maken van moeilijke dingen. Dat is ook het leidende principe achter WeTransfer. Technisch gezien is het behoorlijk ingewikkeld om vijf gigabyte naar de andere kant van de wereld te krijgen, maar WeTransfer heeft het teruggebracht tot de kern. Ook voor WeMarket zouden we de complexiteit het liefst terugbrengen tot één app met één button: ‘Ik heb honderd artikelen aan te bieden, ik maak er een foto van en het staat online’. Aan de andere kant moet het mechanisme wel betrouwbaar zijn. De kunst is om veel processtappen onder water, dus onzichtbaar en onmerkbaar voor de gebruiker, uit te voeren.’

Veel organisaties denken na over de organisatie van werk: vernieuwing, versnelling, flexibilisering. Wat kunnen simplexity en transparantie betekenen voor de toekomst van werk?
‘Het idee van werken blijft dat je ’s ochtends moet opstaan en samen met anderen iets gaat doen. Bij grotere organisaties blijft het een enorme uitdaging om dat wat de raad van bestuur de komende tien jaar wil bereiken bij iedereen tussen de oren te krijgen. Ik geloof daarom wel in een gezonde vorm van ‘dictatorschap’ – een organisatie heeft duidelijke doelen nodig en krachtig leiderschap. In een kleinere organisatie is meer transparantie dan in een corporate omgeving, waar het eigenbelang weer veel sterker meespeelt. In grote organisaties staan er mensen naast je, onder je en boven je; er zijn allerlei vangnetten die de kans dat je iets fout doet, verkleinen. In een kleine organisatie is je impact eerder zichtbaar en is verantwoordelijkheid sterker zichtbaar. Als je hier een fout maakt, is het direct merkbaar. Binnen WeMarket werken we met een team van eigen mensen en freelancers. Transparantie helpt ons bij het flexibiliseren van werk, het hebben van meerdere banen in een werkweek. Dat gaat niet over de toekomst of over mijn kinderen, ik maak het hier nu al mee: freelancers willen zich niet binden aan een opdracht of project.’


“Door elkaar buiten werktijd te treffen zorg je voor een groot verantwoordelijkheidsgevoel bij iedereen binnen het team”


U schetst de voordelen van een kleine organisatie: transparantie, slagvaardigheid, teamgevoel. Kun je dat allemaal in stand houden als de organisatie groeit?
‘Een aantal elementen kun je behouden, ook bij groei. Op een bepaald moment moet je er misschien beleid van maken. Je kunt blijven stimuleren dat mensen veel delen, ook online. Bas Beerens, oprichter en CEO van WeTransfer, gaat bijvoorbeeld aan het begin van iedere werkdag bij al zijn collega’s langs en geeft ze allemaal een hand. Dat maakt hem toegankelijk en op die manier vangt hij veel op. Als je zoiets achterwege laat, gaan mensen e-mails sturen of afspraken inplannen. Dat vertraagt. Bij WeMarket gebruiken we e-mail alleen voor externe communicatie. Intern wordt alleen Slack gebruikt – een zakelijke chat tool, het lijkt een beetje op WhatsApp. Daarin wordt alle historie bewaard en kun je werken met projecten, groepen en thema’s. Ik stuur het team straks bijvoorbeeld een kort berichtje met een update over dit interview. Essentieel is ook dat je mensen zoekt die passen binnen het DNA van je bedrijf. Dat versterken door elkaar buiten werktijd te treffen zorgt voor een groot verantwoordelijkheidsgevoel bij iedereen binnen het team. Dat kan alleen als het echt klikt.’

Freelance werken en flexibilisering zijn op dit moment hot topics. Het is steeds minder vanzelfsprekend dat iedereen dagelijks naar kantoor gaat of dat mensen zich aan slechts een werkgever committeren. Dat heeft grote gevolgen voor de manier waarop gewerkt wordt. Hoe organiseer je dit?
‘Als je transparant bent en je plannen en ambities uitspreekt, kun je prima meerdere banen hebben. Daarbij is het trouwens niet noodzakelijk dat mensen hier fysiek aanwezig zijn. Een van onze freelancers werkt vanuit Kopenhagen. Hij neemt zijn eigen infrastructuur mee en dat is sowieso de toekomst: vanuit het bedrijf geen laptops, telefoons of auto’s verstrekken. Dat is de standaarduitrusting die ieder individu zelf moet regelen – dat zal ook steeds meer voor corporates gaan gelden. Zakelijk en privé, dat is op de tools die je gebruikt bijna niet meer te ontvlechten. Denk aan collega’s die elkaar kennen en contact houden via social media zoals WhatsApp, Facebook, Instagram. Dat betekent dat je niet meer twee rollen hoeft te spelen. Juist als je zakelijk en privé door elkaar laat lopen, kun je het teamgevoel verder versterken. Als hier een teamlid bezig is met het kopen van een huis, dan voelt het alsof we dat met z’n allen doen. Ik denk dat we midden in een transitie zitten naar een andere manier van denken over werk: over vijf jaar werken steeds minder mensen vijf dagen per week voor een werkgever. Er zijn ook steeds meer mensen die na hun officiële pensioen nog een paar dagen blijven werken.’


“Think big or go home!”


Waar willen jullie over drie tot vijf jaar staan?
‘We zijn erop uit om de grootste te worden: think big or go home. We willen miljoenen bedrijven aan ons binden, zowel op het vlak van producten als diensten. Dus ook bijvoorbeeld de arbeidsmarkt of onroerend goed. Deelnemers die zich melden, krijgen op basis van hun profiel een voor hen relevant aanbod te zien, maar verder is alles doorzoekbaar. De grootste kansen liggen in sectoren die nog niet zo sterk online georiënteerd zijn – denk aan de bouwmaterialenhandel. In die keten, die op Europese schaal overigens goed georganiseerd is en per jaar 200 miljard euro omzet, wordt nog veel onderling per fax gecommuniceerd. Verder richten we ons ook op iedereen die namens of vanuit bedrijven inkoopt – dat zijn veel meer mensen dan alleen de inkoopmanagers binnen een organisatie.’

Hoe voorkomt u dat bestaande spelers er met uw concept vandoor gaan?
‘Bang voor concurrentie zijn we niet. We hebben veel tijd uitgetrokken in de voorbereiding. Er zijn wereldwijd zo’n 180 miljoen commerciële bedrijven, de markt is enorm groot, daar kunnen wij nooit de enige speler in zijn. Toen WeTransfer begon, was YouSendIt wereldwijd marktleider. Als je iets mooier en beter maakt, kun je die strijd winnen en naast elkaar bestaan. Verder doen zich ook voor WeMarket iedere dag nieuwe kansen en nieuwe mogelijkheden voor, maar voor ons is het nu zaak focus te houden.’

Hoe wilt u de wereldwijde zakelijke markt veranderen?
‘Je kunt de traditionele wereld van zakelijke handel niet in een keer naar een online marktplaats brengen. Er zit nog een stap tussen de huidige b2b-handel en het model van WeMarket. Je kunt veel zakelijke aspecten regelen, maar vertrouwen speelt een grote rol. Daarom hebben wij WeMarket ‘Karma’ ontwikkeld. Op basis van je profiel en gedrag, waarbij tot maximaal vijf variabelen worden getoetst, en de transacties die je doet, bouw je Karma op. In de nabije toekomst voegen wij een feature toe waarmee je binnen WeMarket een eigen omgeving kunt creëren in de vorm van een user group, waar je alleen partners toelaat die je voldoende vertrouwt of waar je al zaken mee doet of die relevant zijn voor die desbetreffende deal. Ik zie die tussenstap als een opmaat naar een volkomen open en transparante markt. Je kunt vanuit je stoel en met je laptop wereldwijd business doen.’


“Ik vind het zelf leuk om beweging te krijgen wat in beweging kan worden gebracht.” 


Wat draagt u persoonlijk bij aan deze organisatie?
‘Het stimuleren van handel is voor WeMarket het belangrijkste; ik vind het zelf leuk om in beweging te krijgen wat in beweging kan worden gebracht. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor reorganisaties, die je ondanks de vervelende kant zo netjes mogelijk probeert door te voeren. Vaak zorgt die verandering ervoor dat er iets in beweging komt. Het zet mensen tot nadenken aan, stimuleert ze zich verder te ontwikkelen en te kijken wat er nog meer is.’


Wat is WeMarket?
WeMarket is een internationale marktplaats waar bedrijven onderling hun producten verhandelen met distributeurs,groothandelaren, retailers en opkopers. WeMarket speelt in op het gebrek aan overzicht rondom vraag en aanbod, met name op het gebied van verhandelbare voorraden. Die handel wordt vaak ook belemmerd door moeilijke identificatieprocedures van zakenpartners, kredietanalyses of douaneformaliteiten. Grote merken kunnen op WeMarket bijvoorbeeld gericht zoeken naar afnemers voor restpartijen. Om toe te treden tot het platform van WeMarket worden bedrijven bij hun registratie gecheckt op verschillende punten, waaronder identiteit en kredietscore. Bij het doen van zaken bouwen deelnemers ‘Karma’ op, gebaseerd op beoordelingen van andere deelnemers op vijfentwintig punten. Dit draagt bij aan de opbouw van een betrouwbare omgeving voor het doen van transacties. Het verdienmodel van WeMarket is niet gebaseerd op een fee per transactie, maar een jaarlijkse abonnementsfee.    

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope september 2016Tekst: Erik Brouwer. Fotografie: Erik van der Brugt.

Downloads bij dit artikel

  • Whitepaper ‘Anders Werken’: wat vindt werkend Nederland (PDF)Whitepaper

    Een onderzoek onder Nederlandse kantoorwerkers naar de stand van zaken op het gebied van nieuwe, andere manieren van werken. Maken we wel optimaal gebruik van de mogelijkheden van vandaag de dag? Hoe in actie te komen?

  • ‘Middle Child Syndrome’ rapportRapport

    De meeste overheidssteun gaat naar kleine bedrijven, terwijl grote bedrijven vaak prima voor zichzelf kunnen zorgen. Het gevolg: middelgrote bedrijven voelen zich vaak het 'verwaarloosde kind' onder Europese bedrijven. Met hoge ambities, voelen ze zich belemmerd om te groeien. Download en lees het complete rapport.

  • The future of work in the 21st centuryWhitepaper

    Geautomatiseerd, creatief en decentraal: 'The future of work in the 21st century' is een studie van The Economist Intelligence Unit (EIU). Het rapport probeert de belangrijkste trends te identificeren die de aard van werk en het werken in de komende 10-15 jaar zullen beïnvloeden.

Mark Boelhouwer Leiderschap, verandering en innovatie

"In een wereld als deze moeten we accepteren dat veranderen de nieuwe werkelijkheid is. "

Reageer ook

Reacties 1

Harry Wildschut ,

‘Een aantal elementen kun je behouden, ook bij groei.’, zegt Patrick; daar zouden corporates veel meer werk van moeten maken. ‘Culture eats Strategy for breakfast’, zeker als doelen, leiderschap en organisatie complex worden, en e-mail de interne samenwerking vertraagd en frustreerd. Grote organisaties zullen baat heben bij ‘ondernemers’ op management posities; zij stralen ‘hun cultuur’ uit naar beneden en naar boven.


Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Reageer ook